김형래의 개구리운동장

벌처 펀드(Vulture Fund)란 부실한 자산을 싼 값으로 사서 경제 여건이 좋아지면 비싼 값에 되팔아 차익을 내는 기금이나 회사를 말한다. 벌처(Vulture)란 독수리의 한 종류이다. 썩은 고기를 먹는 독수리의 습성을 빗대어 하는 단어이기는 하나, 약한 자를 희생시키는, 무자비한, 욕심 많은 사람, 남을 속여 먹는 사람, 사기꾼 등을 일컬어 벌처라고 한다. 따라서 벌처 펀드는 파산한 기업이나 경영난에 빠져 있는 부실기업을 저가에 인수한 뒤 되팔아 단기간에 높은 수익을 올리는 자금을 말하기도 하지만, 남의 희생을 바탕으로 수익을 남기는 자금을 말하는 것이다. 그것이 벌처 펀드의 본질이다.

 [사진설명 : 치열한 하루를 보냈어도 더 큰 승리를 위해서 늦은 시간까지 일하기를 주저하지 않는 한국의 퇴근 풍경]

미국에서는 1980년대에 자금 동원력이 있는 금융회사들이 부실 회사를 인수해서 고가에 매각하는 벌처펀드가 유행했었고, 한국에서는 회생이 힘든 업체의 구조조정지연 문제를 해결하기 위해서 1999년에 도입되었으며, ‘기업구조조정전문회사(Corporate Restructuring Corporate, CRC)라고도 한다.

경기침체, 지방 미분양주택 증가 등 부동산 경기가 둔화하면서 부동산 시장은 최악의 상황을 면치 못하고 있다. 부동산 개발의 사업성을 보고 사업자금을 장기 대출해주는 프로젝트 파이낸싱(이하 PF)마저 PF 연체율이 꾸준히 늘면서 자취를 감춘 상태다. 경찰청 특수수사과가 국내 최대 은행 중에 하나인 PF 대출과 관련한 비리혐의를 포착, 본점을 압수수색함으로써 PF 시장은 더욱 움츠러들었다.

금융권에서 건설업계 쪽으로 돈이 흘러나오지 않는 데다 정부가 구조조정 대상 기업 건설사들을 발표한 이후에 사업성은 있지만 자금난으로 공사가 중단된 ‘실패라는 아픈 과거가 담겨진 그러나 스스로 회생하기 어려운 그러나 알짜 먹잇감’이 쏟아지고 있다. 공사가 중단된 아파트 사업장을 비롯해 미분양 아파트, 연립·다세대 주택, 미착공 택지까지 전례 없는 다양한 매물이 시장에 나왔다. 이런 상황에서 쌓여가는 미분양 아파트나 환급사업장을 헐값에 매입한 뒤 상승장에서 비싸게 파는 ‘벌처펀드형 부동산 투자’가 새로운 투자기법으로 떠오르고 있는 것이다.

정크 본드 (Junk Bond)가 세상을 휩쓸던 시기가 있다. 투기의 광풍시대를 이끌었던 정크 본드. 정크(junk)란 ‘쓰레기’를 뜻하는 말로 직역하면 ‘쓰레기 같은 채권’이다. 기업의 신용등급이 아주 낮아 원금과 이자 상환이 불가능하기 때문에 채권 발행이 불가능한 기업이 발행하는 회사채로 ‘열등채’가 맞다. 신용도가 낮은 회사가 발행한 채권으로 원금과 이자 상환에 대한 불이행 위험이 큰 만큼 투기적이 요소를 감안하여 이자가 높기 때문에 투기의 대상이 되었던 적이 있다.

우리 기억속에도 생생한 '한국 사세요'펀드가 원리금 상환이 불가능하나 이를 미끼로 높은 이자를 지급했던. 그러나 결국에는 이자는 고사하고 원금까지 다 날려버리게 했던 기억을 상기할 필요가 있다. 쓰레기(정크 Junk)에 투자한다는 것은 온당치 않은 투자 방법이다. 아니 투기일 뿐이다. 시니어의 투자 대상에는 적합하지 않다.

그렇다면 벌처펀드에 투자하면 모두 다 성공하는 것일까? 다 성공하면 좋으련만 벌처펀드의 성공확률은 30%에도 못 미치는 것으로 알려져 있다. 고수익 뒤에는 반드시 고위험이 있다. 고위험을 먼저 내세우는 상품은 없다. 그러나 다시 한 번 강조하자면 고수익 뒤에 고위험이라는 조건이 빠진 경우는 없다. 절대 잊지 말아야 한다. 그나마 벌처 펀드라는 것이 실패로 중단된 자산에 가치를 불어 넣고 재기의 기회를 주는 배려가 있는 상품이라고 애써 높이 평가하려는 경우도 없지 않아 있다.

그러나 벌처 펀드 뒤에는 쓰라린 실패가 있었다는 사실을, 남의 실패를 나의 이익으로 돌린다는 잔인한 과거가 숨겨져 있다는 사실을 기억할 필요가 있다. 물론 성공 확률도 30%이면 그리 높은 편도 아니지 않는가. 건전한 상식을 가진 시니어라면 벌처펀드를 통해서 수익을 얻으려고 기대하지는 않지 않을까? ⓒ 김형래

[사진설명 | 상해의 스카이라인]

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1. 살아 움직이는 조직은 구성원 모두가 '자신의 존재 가치'에 대해 대단한 프라이드를 갖고 있다. 각자 맡은 일의 크기와 종류는 다르다 할지라도 자신들이 하는 일이 전체 조직의 사활이 걸린 중요한 일임을 인식하고 있다.
2. 배움과 실력을 중시 한다. 리더나 따르는 이들이나 할 것 없이 다들 자신이 주어진 일을 최고의 수준으로 해내는 전문성과 열정을 갖고 있다.
3. 조직의 구성원 모두가 돈독한 공동체 정신을 갖고 있다. 확실한 리더십이 서면, 팀워크가 이루어지고 거기서 가족 이상의 친밀감이 형성된다는 것이다.
4. 일하는 것이 재미있고 흥분이 된다. 일이 즐겁고 도전적이며 자신의 모든 능력과 상상력을 계속 자극한다. 자발적으로 따라오게끔 유도하는데 있고, 미래에 대한 비전을 불붙여 줌으로써 자신의 모든 것을 쏟아낼 수 있는 힘을 준다.

~위의 내용은 리더십 전문가 워런 베니스(Warren Bennis)가 설명한 내용이다. 워런 베니스는 4명의 미국 대통령에 대해서 자문위원으로 활동한 바 있고, USC 경영대학원의 교수로 활동하고 있다.  

나는 여기서 한 가지를 더하고자 한다. 그것은 바로 '탁월한 지도자'이다.
 

이런 조직은, 실패 (Fail)란 없으며, 단지 다음번에는 어떻게 하면 더 잘할 수 있을 지를 보여주는 정직한 실수 (mistake)만 있다.

실패 혹은 거절에 대한 두려움은 전적으로 정신적인 문제이다.

우리는 과거에 실패를 겪었거나 많은 거절을 당했을 수도 있다.
또한 엄격한 가정에서 자랐거나 어려운 개인 환경 속에 처해 있었을지도 모른다.
어쩌면 당신은 지금도 앞으로 잃을 것들을 기다리고 있는지도 모른다.

의기소침해진 나를 극복하려면 이러한 부정적인 느낌을 긍정적인 느낌으로 대체하라.

두려움은 신뢰로,
초조함은 긍정적 기대감으로,
거절은 결단으로,
꾸물거림은 성취로,
자기 합리화는 승리로,
자기 불신은 성공으로,
불확실은 자기 확신으로,
비운은 행복으로,
불행은 행운으로 대체하라.

어떤 경우건 지금의 당신을 있게 하는 지난날의 모든 성공을 떠올릴 수 있어야 한다.
당신은 언제나 승자가 될 수 있다는 사실을 잊지 말라.

왜냐하면 당신은 계속해서 승리자였기 때문이다.

  세일즈 멘토 99.5  

제프리 지토머 지음, 김용석 옮김

로마는 발전 과정에서 많은 실패를 겪었다. 갈리아인에게 수도를 점령당하는 수모도 겪었고, 삼니움족과의 싸움에서 무장을 해제당하고 항복하는 치욕도 겪었다. 이러한 실패를 겪으면서도 로마는 책임론에 휘말려 소모적 논쟁을 벌이기보다는 실패의 경험을 살려 성공을 모색하는 길을 선택했다.

1차 포에니 전쟁 당시의 이야기다. 카르타고와의 해전에서 승리한 로마군은 230척의 배로 지중해를 건너는 귀로에 올랐다가 엄청난 태풍을 만났다. 태풍을 만났을 때는 해안선에 접근하지 않아야 하는데 항해 경험이 없던 지휘관들은 공포심에 사로잡혀 배를 육지로 몰아갔고, 해안선에 접근한 배들이 암초에 부딪히면서 결국 6만 명의 병사가 수장되는 비극이 일어났다. 태풍을 만난 것은 불가항력이었지만 배를 육지로 몰아가게 한 것은 분명 지휘관의 잘못이었다. 그러나 해난사고가 일어난 다음 해에 카르타고와의 전쟁이 재개되자 로마가 전장에 내보낸 지휘자들은 의외의 인물이었다. 한 명은 카르타고에 붙잡혔다가 포로교환으로 귀국한 스키피오였고, 나머지 두 명은 1년 전 해난사고의 책임자였다. 포로 출신이나 해난사고의 책임자들이 지휘관이 된 로마군단은 전투에서 좋은 전과를 거두었고 그 해의 전투는 지휘관 세 명의 패자부활전이 된 것이다.

로마가 포로로 붙잡힌 사람, 또는 사고 책임자에게 다시 지휘를 맡긴 데에는 공동체의 이익이라는 현실적인 판단이 깔려 있다. 로마인은 패전 책임에 대해서는 누구나 납득할 수 있는 기준이 없다는 것을 알고 있었다. 또한 귀족과 평민의 상호 견제심리 때문에 귀족 출신 장군이 처벌되면 귀족계급이 불만을 가지고, 평민 출신 장군이 처벌되면 평민계급이 납득하지 않을 가능성이 있었다. 객관적인 기준이 없는 상황에서 어설프게 책임을 추궁하다가는 귀족과 평민 간의 대립만 심화되고 국론이 분열되기 때문에 패전책임을 묻지 않는 것이 공동체의 이익에 도움이 된다고 판단했던 것이다. 로마인은 패전을 지휘관이 무능한 경우와 운이 나쁜 경우로 나누어 생각했는데, 전자의 경우에는 무능한 사람을 선택한 공동체의 책임이라고 여겼고, 후자의 경우에는 좋은 운을 만나면 이길 수 있기 때문에 기회를 주는 것이 옳다고 보았다.

로마인은 실패를 인정함으로써 세 가지 효과를 얻을 수 있었다. 지휘관들이 잡다한 걱정에 시달리지 않고 임무에 전념할 수 있었고, 책임을 놓고 싸우면서 조직의 에너지를 소진시키지 않아도 됐으며, 실패를 통해 얻을 수 있는 경험과 교훈을 조직의 무형자산으로 만들어 똑같은 실수를 줄일 수 있었던 것이다.

합리적인 조직은 실패의 책임을 물어 사람을 끝장내지는 않는다. 최선을 다했음에도 일을 그르칠 수 있는 가능성을 인정했기 때문이다.

인사에 실패하고 국가경영에 성공한 지도자는 어디에도 없습니다.

베이컨(Francis Bacon)이 “정치 지도자는 업무를 맡길 수 있는 적임자를 찾아내는 천부적 재능이 있어야 한다.”고 말한 것은 아마 이 점을 염두에 두었기 때문일 것입니다. 숨은 인재를 찾는다고 검증 안 된 사람을 기용하면 실험적인 인사가 되기 쉽고, 연고와 파당성에 치우친 인사는 편 가르기 인사가 됩니다. 그렇기 때문에 인사가 어려운 것입니다.

『반경(反俓)』의 저자 조유가 한 다음 말은 시사하는 바가 크다. “사람을 아는 것이 군왕의 길이고, 일을 아는 것이 신하의 길이다.”

 대통령과 리더십  

김호진/청림출판
어떤 사람이 대권을 잡는가? 5월 31일 지방선거, 정치인들의 발걸음이 바쁘다. 각 정당은 이미 2007년 대선을 위한 기세싸움이 한창이다. 때를 맞춰 정치판에 일침을 가하는 책,《대통령과 리더십》이 출간되었다...

증권회사는 9월말이 경영반기의 결산시기입니다. 그간의 경영실적을 평가하고, 일부이기는 하지만 인사이동도 10월1일부로 단행하기도 합니다.

모 증권사에서는 이른바 "100등 인사"로 예견된 공포에 지점장들이 실적 달성때문에 밤잠을 설친다고 합니다. 벌써 몇 년째 시행하고 있는데, 아무도 거역할 수 없는 평가방식과 결과에 속수무책으로 끌려다니는 상황이 연출되고 있다고 하니 가슴졸이는 관전평을 어찌 글로 표현하겠습니까? 이 지경이면 조직원들은 안하무인 지경으로 서열관리에 골몰하고 있을 수 밖에 없겠지요. 100등 안에 들면 살아남고 100등을 벗어나면 옷을 벗어야 한다는 인사방식은 개인적으로 생각하기에 가히 비인사적임에 분명합니다. 정말로 끔직한 내부 경쟁을 유발시켜 경영성과를 제고하자는 경영방식이라고 할 수 있습니다. "그"분께 최근에 발간된 책 "대통령과 리더십"이라도 한 번 읽고 합리적인 판단을 했으면 하는 조언을 드립니다.

인사에 실패하고 국가경영에 성공한 지도자가 없듯이, 인사에 실패하고 기업경영에 성공한 기업은 없을 것입니다. 그 좋은 회사를 그런 인사횡포로 관리하는 것이 안타깝습니다.

남이야 어찌되었든 소폭이나마 인사가 예상될 수 있는 그 때가 되었습니다.