'고객'에 해당되는 글 9건
- 2011/03/17 모든 기업은 '차별성'을 근거로 창업하기 마련이다. 그러나,
- 2009/11/07 무엇보다도 기업은 고객을 창조할 수 있어야 한다.
- 2009/08/02 고객 한 명을 잃은 손실 - 공유합시다.
- 2009/07/11 고객의 소리를 듣기만 하면 안된다.
- 2008/07/12 [김형래의 금융주의보] 개인 투자자를 위한 증권회사는 없다.
- 2007/10/18 칭찬받는 S항공사의 가치관은 과연 어떻게 볼수 있을까?
- 2007/09/11 화려한 간판 중에 "탑"이라는 단어가 유독 눈에 들어왔다.
- 2007/09/09 난 당신에게서 관심이 없는 존재입니다?
- 2006/10/26 고객의 마음을 어찌 안다고 할 수 있겠는가?
모든 기업은 '차별성'을 근거로 창업하기 마련이다. 그러나,
[사진 설명 : 이탈리아 로마시 외곽 자동차 전용도로의 다리 밑에 장식한 광고판. '빙판 위의 아이스 쇼'를 알리고 있다.]
어떤 기업이 새로운 상품을 시장에 내놓고 '블루 오션'에 진입하면 세상에 주목을 받게 된다. 여기까지는 모두 다 쉽게 진입한다. 왜냐하면 '차별성'을 강조하지 않는 기업은 전혀 없기 때문이다. 따라서 초기 진입 기업은 초기 진입부터 실패로 사업을 끝내는 일도 있지만, 그렇지 않기 위해 사전에 충분한 준비를 한다.
그런데 사전 준비는 초기 '블루 오션' 진입 시까지만 되어 있을 뿐이고, 차별성은 그곳에서 멈추게 된다. '블루 오션'에 진입하면 시장성도 확보하게 되고 성장도 보이며 수익을 나타내는 등 '시장성'을 갖춘 듯 보이게 마련이다. 차별성이 시장성으로 옮아가는 것이다. 문제는 이곳부터 시작이다. 고객은 초기의 호기심을 잃고 또 다른 것을 기대한다. 더구나 경쟁자까지 가세해서 '블루 오션'이 '레드 오션'으로 각축장이 되고 만다.
보통의 비즈니스는 이렇듯 '블루 오션'에 진입한 듯 보이지만 '레드 오션'을 대비하지 않은 탓에 시장에서 사멸되는 경우가 허다하다.
그렇다면 어떻게 이 단계를 극복할 것인가?
'빠르게 성장하는 시장을 찾아내는 일이 필요하다. 그리고 그 시장을 장악하고 '레드 오션'을 대비할 실력을 키워야 한다.' 그리고 인재를 양성하면서, 고객을 유지하면서 새롭고 더 큰 고객을 찾아내야 한다. 이 모든 것이 연쇄적으로 준비되어야 할 일이다.
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무엇보다도 기업은 고객을 창조할 수 있어야 한다.
[사진설명 : 천년의 내구성 비밀을 간직하고 있는 보도블럭, 이딸리아 로마 바티칸시티 입구]
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고객 한 명을 잃은 손실 - 공유합시다.
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고객의 소리를 듣기만 하면 안된다.
‘Outside-in’이란 개념. 이는 외부의 정보를 내부에 빨리 전파하기 위해, 고객 접점 부서를 조직 구조의 중심으로 끌어들이는 조직 설계 방식으로 애프터서비스 부서가 고객 불만만 처리하는 데 그치지 않고, 마케팅, 개발에 반영하는 것입니다
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[김형래의 금융주의보] 개인 투자자를 위한 증권회사는 없다.
어제 한 증권회사가 분석한 증권 산업에 대한 보고서를 인용하여 삼성, 대우, 우리 투자 증권 등 국내 상위 7개 증권사들이 올해 1∼6월 벌어들인 순이익이 7천800억 원에 달할 것으로 추정했다는 내용과 증권 업계 50여 개사인 전체 증권사의 순이익 규모는 1조5천억 원에 이른다는 보도자료를 보았다.
이 기간 동안 KOSPI가 20% 가량 하락했고, 국내 주식형 펀드도 10% 이상의 손실을 낸 것을 감안하면 어려운 가운데 순이익 내느냐고 참으로 고생 많았다는 치하도 해야 할 것이다. 그간 증권회사에서는 각종 경영 혁신을 비롯해서 수익원 발굴 및 고객 개척에 얼마나 많은 노고를 쏟아 부었고 그 성과가 이렇게 수치로 확인된다는 측면에서는 박수를 보낼 일이다. 실제로 증권사는 수익 다변화에 대한 결실로 주식 중개 등의 수탁수수료에서 약 9천억 원의 수익을 올린 것 이외에, 펀드 판매 수수료 수익으로 3천억 원 규모의 수익을 얻은 것으로 추정하고 있다.
그런데 정작 개인 투자자들의 지난 상반기의 투자 성적은 어떠했을까?
뻔한 답이 나올 것이다. 급등락의 최일선에는 항상 개인 투자자들이 희생양처럼 매달려 있는 듯한 형국이 연출되고 있다는데, 이 시점에서 증권회사는 다시금 고객을 향해 시선을 돌아볼 필요가 있는 시점이다. 과거 증권회사는 과당 매매나 불공정 매매에 대해서 위법 사실을 사전에 방지하고 사후에 엄중한 처벌을 통해서 증권회사의 직원들의 비위 사실을 축소시키는 경영 활동의 성과가 있었다고 한다면, 이제는 보다 고객의 관점에서 경영 혁신을 추구해야 하는 것은 아닌가?
외국인이 20여 일간 매도 우위로 지속적인 주가 하락이 있는 기간 중에 증권회사가 개인 투자자들에게 제시한 추천 종목은 ‘이 종목을 사세요 하는 매수 추천 일색’이 아니었는가? 거기에 덧붙여 날마다 앵무새처럼 반복적으로 “증권시장이 바겐세일하고 있습니다. 분할 매수의 적기 입니다.”고 하면서 이미 모든 투자금이 하락하는 주가에 묶인 투자자들의 마음을 더 아프게 한 것은 아닌지 반성해 볼 필요가 있는 시점이다.
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칭찬받는 S항공사의 가치관은 과연 어떻게 볼수 있을까?
그런데 파업한 사실을 모른 채 D항공 비행기 한 대가 승객을 태우고 이륙하고 말았다. 물론 D항공의 비행기에는 파업사실을 잘 모르는 조종사와 승무원들이 타고 있었고, 예정된 시간에 관제탑의 명령을 받고 정상적인 비행을 했을 것이다. 여기까지는 문제가 없다. 착륙할 때가 문제인 것이다. 파업 중이니 당연히 착륙하는 비행장에 D항공사의 직원들은 없었다. 어떻게 공항에서 안내를 받고 공항을 떠날 것인가? 우리는 알게 모르게 착륙한 이후에도 항공사 직원들의 안내서비스를 받아야 한다.
이 사실을 안 S항공의 직원들은 누구에게 명령받은 것이 아님에도, 영업을 정지한 D항공의 터미널에 모여 착륙준비를 하고, 버림받은 승객들을 반갑게 맞이했다. 물론 고객들은 D항공의 비행기를 타고 왔지만, S항공 직원의 영접을 받으니 의야하다는 표정만을 갖고 공항을 떠났을 뿐이다.
물론 추후 S항공은 D항공에 비용을 청구하지도 않았다. 그리고 고객들을 향해서 S항공사가 이 일을 알아서 처리했으니 잘 기억해 달라는 부탁도 없었다.
여기서 우리는 고객과의 접점에서 무형의 가치를 제공하는 서비스 산업에 참여하는 직원들이 가져야할 자발적인 동기와 높은 수준을 자율적 추진능력을 생각하게 한다.
모 증권사에는 자기 지점에서 개설한 계좌가 아니라고 출금을 거부한 지점장이 지역본부장으로 승진해서 근무하고 있다. 고객가치가 그 정도인 임원을 갖고 있는 회사의 직원들이 생각하는 고객은 어떤 모습일까? 그들의 가치관을 보고 싶다.
아침일찍부터 저녁늦게까지 근무한다고 고객에 대한 관점이 달라지는 것은 아니다.
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화려한 간판 중에 "탑"이라는 단어가 유독 눈에 들어왔다.
압구정동의 한 길가의 밤풍경. 익숙하지 않다보니 사진기도 요동을 치고 말았다.
중소 여행사들의 월 매출이 평균 20~30만불일 때, 탑항공은 항공티켓만 한 달에 1천만불어치 이상 팔고 있었다. 특히 가격파괴전략은 상상을 초월한다. 예를 들어, 항공사 대리점이나 다른 여행사들이 98만원 안팍에 팔고 있는 서울-LA 왕복 티켓은 71만원, 57만원하는 아시아나 항공의 서울-하와이 왕복티켓을 46만원으로 깍아 버렸다.
이 떄문에 경쟁사들은 탑항공사를 "가격질서를 흐리는 주범"이라고 경격했지만, 일부 여행사들은 탑항공사에서 티켓을 사가는 고객으로 전락하고 말았다. 항공권의 가격질서를 무너뜨린다며 엄포를 놓던 국내 항공사들도 탑항공사의 구매력에 굴복, 임원들이 탑항공을 찾아가 '협조'를 부탁했다. 대한항공과 아시아나항공은 한때 "버릇을 고쳐놓겠다."며 항공권 공급에 까다로운 조건을 붙였으나, 탑항공은 두 회사의 티켓을 외면한 채 외국 항공사 티켓을 주로 취급하는 대응전략을 들고 나왔다. 결국 두 국내 항공사는 굴복했다.
탑항공사의 가격파괴의 위력은 20만명에 달하는 단골고객으로 부터 나온 것이다.
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난 당신에게서 관심이 없는 존재입니다?
강한 문화는 조직 구성원이 일체감을 느끼게 하고 공통의 목표를 위해
함께 일하는 분위기를 만들어 줄 필요가 있다.
강한 문화의 결과로 나오는 명확한 정체성과 미션이 있는 조직은
어떤 사업이 자신의 사업인지 고객이 누구인지 명확하게 규정할 수 있다.
그러한 회사는 자신의 강점과 약점을 환경적인 기회와 조화시킬 수 있다.
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고객의 마음을 어찌 안다고 할 수 있겠는가?
고객은 자기 마음대로 어질러 놓고 가도 된다. 그게 고객의 법칙이기 때문이다. 미안해 하면 고객의 자질이 부족한 것이다.
같은 질문은 직원에게 한다면 어떤 결과가 나올까? 나의 추측으로는 그래도 1~20%는 고객편에 서서 일한다고 대답할 수도 있다고 본다. 물론 그럴리야 없겠지만, 질문의 주체가 고객이라면 훨씬 더 많은 부류가 고객편에 서서 일한다고 대답할 것으로 예상된다. 물론 어느쪽이 많고 적은 것을 가름하고자 하는 뜻이 아니다. 단순하게 생각해도 고객의 답과 직원의 답은 방향성에서 많은 차이가 있을 것이라고 생각한다.
고객은 적어도 직원들은 회사를 위해서 일하는 사람들이라고 생각하고, 그와는 반대로 직원들은 고객이 존재이유라고 생각한다.(물론 반복적으로 훈련되고 지속적으로 자기 세뇌되었기 때문일 수도 있지만) 고객의 마음을 알 것 같지만 알 수가 없다. 어찌보면 내 스스로가 고객의 입장이라면 내가 정작 원하는 것으로 100% 표현할 수 없기에 고객의 마음을 헤아려서 미리 준비했다는 것은 일종의 자만일 수 있다는 것이다. 차라리 모른다로 생각하고 출발하는 것이 답일 수 있다.
그러나 고객을 만나지 않고 어찌 직장에 다니겠는가? 그래서 고객을 또 만나기 위한 방법을 제시해 본다.
먼저 고객이 해달라고 하는 데로 해주어야 한다. 혹시~ 우리가 생각하기에는~ 이쪽이~ 라는 직원 입장의 생각을 담지 말고 즉시 고객이 해달라고 하는 데로 즉시 해결해주는 것이 가장 먼저 해결해야 할 과제이고 답이다. 일단 이 부분에서 고객이 만족하지 못하면 다음단계로 넘겨야지 하는 생각을 하지말고 즉시 해달라고 하는데로 만족시켜야 한다. 절대절명의 과업이다. 고객이 물을 달라는데 커피를 드리는 것은 실례이다. 고객은 약을 먹으려 하는데 커피로 약을 먹을 수는 없지 않는가?
둘째, 고객이 해달라는데로 하는 것이 불가능할 때는 즉시 불가하다는 의사를 표시해서 안되는 것도 될 것 같이 기대하게 해서는 안된다. 아예 처음부터 확실하게 의사표시를 해서 다음에 만날 인연이 없다는 것을 알려주는 것이 최선이 될 수 있다. 고객이 에스프레소를 달라고 했을 때, 회사 건너편에 있는 테이크아웃 커피점에 달려가는 것은 참으로 우매한 일이다. 그냥 커피믹스 밖에 없으니 따뜻하게 드릴까요? 아니면 차게 드릴까요? 라고 묻는 것이 현명하다.
셋째, 그 다음 고객의 원하는 것이 있는 지를 살펴보고 요청하게 자발적으로 제시하는 것이다. 무더운 여름 사무실 안으로 들어서는 고객에게 시원한 쥬스는 원하십니까? 하고 묻는 것이 실례이다. 당연히 준비해 놓고 드셔서 감사합니다 해야 하는 것이다. 이 정도가 되면 고객의 마음을 읽으려는 준비가 되어있는 정도가 된 것이다.
마지막으로, 고객이 전혀 표현하지 않았지만 당연히 요구되는 상황을 예견하는 지혜가 있다면 금상첨화이다. 일처리를 하는 시간이 5분 정도 시간이 필요하다고 하면, 미리 준비된 따뜻한 차를 드리고, 거기에 곁들여 과자를 준비하고 입을 닦을 화장지를 곱게 접어 대령한다면 고객의 입꼬리는 위로 올라갈 것이다. 물론 대기 예상시간도 알려드리고 시간내에 처리하는 것은 기본이다. 고객의 니즈를 촉발하는 것이 이런 마음에서 출발하는 것이다.
그러나 고객은 이렇게 단순한 측면에서 단계로 나누어 설명하는 것 또한 착각일 수 있다. 그리고 조심스럽다.
10년이상 고객이 이렇게도 보고 저렇게도 보아 왔지만, 고객을 정형화해서 보는 것은 오히려 고객에게 불경을 저지르는 일을 하고 있을 수 있다는 조심스런 결론에 이르고 있다. 고객은 직원이 보는 시각이나 입장과는 아주 다른 잣대로 우리를 바라보고 있다. 내가 고객의 입장에 서서 보아도 마찬가지이다. 마음이라도 표하고 싶어 고객의 마음을 추측할 뿐이다.
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