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- 2012/01/29 과거의 경험과 시각에만 기반을 두면 얼마나 위험한가?
- 2009/03/12 발견 중심기획은 매우 어려운 사업 타당성을 도와준다.
과거의 경험과 시각에만 기반을 두면 얼마나 위험한가?
바로 과거의 실수를 고치려는 시도인 구조조정과 경쟁사를 뒤쫓아가는 리엔지니어링은 미래사업지향적이기 보가는 오히려 현재 진행준인 사업을 떠받치는 과거지향적인 경영방식이다.
영국의 제조업은 구조조정을 통해 생산성은 높일 수 있었지만, 전체적인 시장점유율은 하각하게 되고, 경쟁력을 잃게 되었다. 구조조정은 근본적으로 경영의 본질적인 향상을 꾀할 수 없다. 시간을 버는데는 아주 유용한 수단이다.
[타이완의 타이오위엔공항에서 타이페이 시내로 진입하는 중에 목격된 공사현장]
영국의 제조업은 구조조정을 통해 생산성은 높일 수 있었지만, 전체적인 시장점유율은 하각하게 되고, 경쟁력을 잃게 되었다. 구조조정은 근본적으로 경영의 본질적인 향상을 꾀할 수 없다. 시간을 버는데는 아주 유용한 수단이다.
[타이완의 타이오위엔공항에서 타이페이 시내로 진입하는 중에 목격된 공사현장]
1980년대 말에 실시된 설문조사에 따르면, 미국 경영자들의 80%가 2000년대에는 품질이 경쟁 우위의 근본적인 원천이 될 것이라고 믿고 있었다. 그러나 일본 경영자들의 절반은 이에 동의하지 않았다. 그들의 주된 목표는 새로운 제품과 사업을 창조해 내는 것이었다. 2000년대에 품질은 시장 진입을 위한 수단이 될 뿐이지 경쟁력을 차별화할 수 있는 요소는 아니라는 것이다. 일본 경영자들은 미래의 경쟁우위가 현재와는 다르다는 것을 깨달은 것이다.
아직도 많은 최고 경영자들이 경쟁우위가 품질, 출시시기, 고객 요구만족 등의 요소에 의해 결정된다고 생각을 갖고 있다. 이러한 요소의 우위는 생존을 위한 전제 조건이기는 하지만 미래의 경영을 구상하기에는 미흡하다. 결국 구조조정과 리엔지니어링은 단기적인 해결책일 뿐 장기적인 해결책이 될 수 없다는 것을 잘 설명하고 있는 셈이다. 불행하게도 대부분의 기업은 구조조정과 리엔지니어링이 회사의 쇠퇴 과정을 멈출 수 없을 경우에만 그들의 전략을 재생성하고 산업을 재창안할 필요성을 느낀다.
1962년 로스 페롯(Rose Perot)에 의해서 설립된 미국의 EDS(Electronic Data System)는 1992년 당시 82억 달러의 매출과 함께 30년간 연속적으로 기록적인 수익 달성했지만 경영자들은 문제점들을 예견하였다. “EDS의 전문 분야인 대형 컴퓨터(mainframe)가 아닌 개인용 컴퓨터를 요구할 것이다.” 1990년대 이후 업계의 선도적 위치를 재구축해야 할 것을 계획하고, 회사의 전 구성원들이 이러한 예견을 같이 하였고 대책을 세워 실행하였다. EDS의 새로운 전략은 국제화, 정보화, 개인화로 집약된다.
따라서 과거에 머물러 있을 것이 아니라 미래에 대한 산업 예지력(industry foresight)을 가지고 신중하게 준비해야 한다. 여기 예지력이란 여러 사람들이 가지고 있는 비전의 통합체로 그 회사 내의 다양한 사람들의 생각을 통합한 것을 말한다. 그리고 변화가 불가피한 것이라면, 변화를 뒤늦게 위기 상황에서 맞이할 것이 아니라 예지력을 가지고 신중하고 연속적으로 이루어져야 한다.
어떤 산업이건 간에 지속적인 시장 선도자는 존재하지 않으며, 그것은 반드시 끊임없이 재창조 되어야 한다. 미래에 대한 관망은 단 한번의 대대적인 노력에 의해서가 아니라 회사 내에서의 끊임없는 논쟁에 의해 지속적으로 진행되는 프로젝트이어야 한다. 산업 변환기에 선도적인 기업이 되기 위해서 최고 경영자들은 회사가 실질적으로 주목해야 할 부분이 미래를 위한 경쟁 기회라는 점을 인식해야 할 것이다. @김형래
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발견 중심기획은 매우 어려운 사업 타당성을 도와준다.
발견중심기획(discovery-driven planning)은 완전히 새로운 사업을 하기 때문에 과거 경험을 토대로 미래를 예측하기 매우 어려운 경우에도 사업 타당성을 검토를 할 수 있도록 도와주는 도구다.
카오사는 원래 비누와 화장품 제조회사였는데 표면활성제 기술을 잘 활용하면 플로피디스크 시장에서 승산이 있다고 판단했다. 다른 회사와 달리 카오는 지난 1988년 사업성을 검토하면서 ‘역손익계산서(reverse income statement)’를 작성했다.
매출 목표부터 정하고 순이익 규모를 산정하는 게 아니라 목표 순이익을 먼저 정한 다음에 매출 목표를 정했다.
실제 카오는 새사업을 통해 현재 순이익의 10%를 추가로 늘려야 한다고 판단했다. 이에 따라 당시 회사 전체 순이익의 10%인 40억 엔이 플로피디스크사업의 순이익 목표치가 됐다.
또 당시 매출액이익률이 7.5%였는데 새 사업은 리스크가 크기 때문에 10%정도는 달성해야 한다고 경영진은 판단했다. 이에 따라 매출 목표치는 400억 엔으로 결정됐다. 그리고 품질 우위에도 불구하고 카오 경영진은 시장 점유율을 높이기 위해 디스크 한 개당 160엔을 받기로 했다. 따라서 매출 목표를 달성하려면 2억5000만개(400억엔÷160엔)를 팔아야 했다. 이는 세계시장 점유율 25%에 해당하는 것이다. 이어 비용을 계산했다. 만약 개당 160엔짜리 플로피디스크에서 10%의 이익을 얻으려면 총 비용이 개당 144엔을 넘으면 안 된다.
다음 단계는 제품을 생산하고 판매하기 위한 ‘가(假) 운영 스펙’을 확정하는 것이다. 예를 들어 생산과 관련해서 한 해에 공장 가동이 가능한 날짜와 불량률,노동자 급여 등을 모두 계산해본다. 판매와 선적, 사후서비스 등을 위해 필요한 활동에 대해서도 이런 세부적인 스펙을 계산한다. 이어 여기서 사용된 가정들을 모두 열거하며 하나하나씩 그 가정들이 타당한지 여부를 검토한다.
예를 들어 노동자 급여 수준에 대한 가정이 맞았는지 검토해서 현실적인 수치를 입력하는 방식으로전체 운영 스펙을 수정하는 작업을 진행한다. 이런 작업을 거치면 결국 처음 작성했던 ‘역손익계산서’는 훨씬 현실을 잘 반영하게 된다.
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