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- 2008/03/16 동료에게 빌붙어 살지 않으면서 경쟁력 키우는 법, 알고 싶은가?
- 2007/09/10 여러 장벽들이 저희 앞에 놓여 있습니다.
- 2007/01/06 경쟁도 즐거워 멈추고 싶어하지 않는 경우가 있다면?
- 2006/08/31 틈새공략자 기업이 유망한 이유
동료에게 빌붙어 살지 않으면서 경쟁력 키우는 법, 알고 싶은가?
학교 때 누군가 하나가 엄청나게 시험을 잘못보아서 단체기합을 받은 적이 있다. 그러나 우리는 단체기합을 받으면서 원인을 유발한 그 녀석을 꼽아내기 보다는 다음 번에는 꼭 벗어나야지 하는 동료의식이 있었다. 다음 번 시험에서는 옆반 녀석들보다는 높은 성적을 얻어야지 하는 독한 마음이 생기도록 담임선생님은 단체기합을 고안해 작전에 걸려들어 간 것이다.
그런데 동료와의 경쟁의식이 강한 경우 조직의 효율성은 당연히 떨어진다.
그래서 동료와의 유대감을 높이는 것은 당연하다. 하지만 인화를 강조하는 것은 자칫 불필요한 온정주의나 개인이기주의를 낳아 조직 운영의 장애물로 작용할 수도 있다. 엄밀히 말하면 동료는 일을 통해서 만난 것일 뿐 피를 나눈 혈족이 아니다.
동료와의 유대감을 높이는 과정에서의 문제는 결국 회사에 충성하는 것보다, 동료에게 충성하는 것이 바람직할 정도의 행태가 나타난다. 결국 유대관계가 높아지면 경쟁의식이 당연히 떨어진다. 본인의 노력을 최소한으로 하면서 동료에 의존하면서 빌붙어 직장생활을 연명하는 세태를 변명하듯 향휴하지는 않는가?
이미 친구나 형제처럼 친해진 동료나 상사끼리 서로를 비판하기가 매우 힘들기 때문이다. 지각한 부하에게 '지각하지 마라.'라고 하지 않고 '요즘 야근을 많이해서 힘든가봐?"하는 피해가기 전술이 나온다.
스스로가 문제를 해결하고 그 결과에 대해 책임지는 기업문화가 필요하다.
동료의 문제점을 가장 잘 아는 사람이 동료이다.
대학교 교수들이 퇴출 당하고 있다, 그것도 대량으로. 최고 지적집단을 그 어느 누가 비평할 것인가? 그들의 학문을 비평하는 것은 엄청난 집단 지적 수준의 동료 교수들이다. 그 누가 그들에게 감히 자를 댈 수 있는가? 바로 동료이다. 지난번 KAIST에서는 20%의 교수가 탈락했다. 그 20% 교수도 그냥 저냥 교수가 된 사람들이 아니다. 매일 매일 열심히 하지 않으면 살아남지 못하는 구조가 학계에도 자리잡고 있다.
동료의식은 건전한 경쟁의식 없이는 공멸하는 길이 바로 앞에 있다는 것이 세태적 현실이다.
회사가 직원들간의 경쟁심을 유발하고 유대감을 높이는 팀워크는 시스템을 도입하여 그것을 활용하는 방법을 고려해야 할 것이다. 대안이 있다면 '동료평가(peer review)'라고들 한다. 미루게 되면 공멸하게 된다고 충고하고 있다.
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여러 장벽들이 저희 앞에 놓여 있습니다.
여러 제약 사항(장벽)들이 저희 앞에 놓여 있습니다.
지속적인 경쟁우위를 획득하는 길은,
기업이 소유하고 있는 전략적으로 의미있고, 희소하고, 가치있고, 대체불가능하며, 모방불가능한 자원에 있다.
가장 직접적인 길은 무형의 지식자원을 통해서이다.
이러한 자원등는 일반적으로 시장에서 공개적으로 사들일 수 없는 것이다. 오히려 그러한 자원 등인 이미 조직 자원의 재고 속에 포함되어 있는 경우가 대부분이다. 그것을 밝혀 내고 적절한 방향으로 이용하기 위해서는 상당한 자기 분석이 필요하다. 그리고 그것을 끄집어 내는 능력에 달려있다. 보석을 찾아내는 천리안이 필요하다.
경쟁력의 원천이 되는 자원들은 경쟁자가 그 역학관계를 이해할 수 없고, 따라서 모방할 수 없어야 한다.
모방자들은 기껏해야 경쟁사가 한때 누렸던 경쟁우위를 중립화시키는 정도에 그친다.
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경쟁도 즐거워 멈추고 싶어하지 않는 경우가 있다면?
지난 새해 첫날, 조카들과 아이들이 즐긴 Jenga의 한 장면. "넘어진다~!"
그렇다면 편안한 경쟁은 과연 있을까? 이기도록 정해져 있는 경우가 아니라면 "결단코 없다."
지난 신정 연휴때 보드게임 "젠가"을 조카와 아이들이 아주 즐겁게 참여하였지만, 무너지는 "젠가"를 보면서 절규하는 큰 조카의 표정을 보면 분명 편안한 경쟁은 없어 보인다.
바람이 매섭고, 눈발마져 날려 체감온도가 뚝뚝 떨어지는 소리가 들릴 듯한 오후, 네 식구가 찜질방으로 피신했다. 찜질방까지 찬 바람이 스미는 듯 싶었다. 오늘 옛 상사이신 이화영 당시 지점장님의 장남 승규군 결혼식이 과천시민회관에서 있었다. 둘째 누님의 생일이기도 하고...
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틈새공략자 기업이 유망한 이유
"HUGO BOSS" 톰 행크스가 주연했던 "Terminal"에 나왔던 브랜드, 아직 저에게는 틈새상품이 아니었습니다.
틈새공략자 기업은 질적 측면에서의 경영자원은 뛰어나지만 양적인 경영자원은 선도자 기업에 비해 열세에 있는 기업이다. 이들은 대기업들이 간과하거나 관심을 가지지 않는 작은 틈새시장을 개척해 공략하려는 전문기업으로 우수 중소기업이나 벤처기업 가운데 많이 존재한다. 틈새공략자 기업이 선택할 수 있는 전략에는 세 가지 있다.
첫 번째 전략은 최초의 영역개척이다. 시장에 신제품을 선보일 때 가장 먼저 할 일은 ‘이것이 경쟁제품 보다 우수한가?’가 아니라 ‘어떤 측면에서 최초인가?’를 생각하는 것이다. 전혀 새로운 영역이라면 당연히 경쟁자가 아무도 없기 때문이다. 대표적인 사례가 가전 대기업을 모두 무찌르고 김치냉장고 부문에서 독보적인 존재로 자리 잡은 ‘위니아만도’이다.
두 번째 전략은 전문화이다. 대기업이 백화점이라면 틈새공략자 기업은 전문점이다. 전문점이라면 종업원의 제품지식이 깊고, 고객의 어떤 질문에도 깊이 있는 대답을 해 줄 수 있고, 때로는 고객의 요구에 따라 제품을 어떤 식으로든 고치거나 조절해 줄 수 있어야 한다. 그에 따라 그 시장이 괜찮다는 것을 알고 있음에도 대기업이 용이하게 손을 뻗칠 수 없을 정도가 된다면 바로 이상적인 틈새시장이요, 틈새공략자라 하겠다.
마지막 전략은 진입장벽 구축이다. 틈새공략자는 어느 영역에 특화하는 집중 전략을 택한다. 문제는 수요가 확대되면 다른 기업들이 수수방관하지 않는다는 것이다. 차량용 에어컨을 전문적으로 생산하던 중소기업 위니아만도가 ‘김치냉장고’로 대박을 터뜨리자, 국내 재벌기업들이 너나할 것 없이 김치 냉장고 시장에 진입한 사례만 봐도 알 수 있다. 틈새공략자는 우선 다른 경쟁자들이 진입할 수 없도록 진입장벽을 구축해야 한다.
이를 위해서는 자사 고객들만을 대상으로 특별한 서비스를 하거나 고객들의 의사를 최대한 반영시킨 제품의 연구개발이 필요하다.
얼마전 최초이면서 전문화된 영역으로 접근하기 위해 한 발을 내딛었다.
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