김형래의 개구리운동장

e-Strategy Brief: Merrill Lynch

A reluctant success 썩 내키지 않는 성공

현재 월 스트리트에서 진행중인 해고와 삭감 한 가운데에서, 미국의 가장 큰 증권업 회사는 안도의 한숨을 쉴 수 있었다.

2년 전 Merrill Lynch는 증권업에서 인터넷의 타격에 가장 큰 피해를 입은 회사였다. 그 이후로 인터넷 기술로 무장한 많은 경쟁자들을 제압할 수 없었다. 몇몇 전통운영방식을 고수해온 라이벌들은 새로 진입한 경쟁사들이 사용하는 아주 활용적인 기술들을 비싼 값에 들여왔으나 실패하였다. Merrill Lynch 역시 이 기술들을 채택하였다.

Merrill Lynch의 성공을 이해하기 위해서는 최근 90년대 중반 증권 산업이 어떻게 운영되었는지 상기하는 것은 매우 중요할 것이다.

거의 시세와 같은 단순 제공서비스와 설득력 있는 영업적 언변으로 포장된 거래로 인하여 소매고객(Retail Customers)들로부터 큰 커미션을 얻을 수 있었다. Merrill Lynch는 거래의 왕이었다.

만약 잠재적인 가치가 있다면, 미국인들은 미래에 발생할 수 있는 불안을 도심 한 가운데에 있는 오피스 거리에서 일하는 이 회사의 참신한 직원들에게 맡길 수 있도록 했었다.

이런 관계의 강점은 Merrill Lynch로 하여금 70년대 중반까지 고정 커미션을 향유할 수 있도록 했었으나, 그 이후 큰 변화가 있었다.

즉, 변화란 더 나은 조건에 대해서 알고, 더 영리하고 비용 개념을 갖고 있는 기관투자가(Institutional Clients)들로부터 시작되었다. 이러난 중심가 고객(Main Street Customer)들이 영리한 프로가 됨에 따라 증권시장은 거의 투명해졌고, 이때 Merrill Lynch는 가격경쟁에 직면하게 되었다.

90년대 후반에는 수십 개의 웹사이트들이 시세무료조회(Free Share Quotes:미국에서는 온라인으로 시세를 조회하기 위해서는 월 단위로 $20 이상의 비용을 지불한다.)와 저렴한 거래를 제공하였다.

수 많은 마케팅 캠페인들의 메시지들은 외쳐 말하였다. 피할 수 없이 그들의 비교대상은 Merrill Lynch이었다. 숫자(로 표현되는 실적)들은 좋아 보이지 않았다.

Merrill Lynch에서 $100정도의 작은 거래비용은 인터넷에서는 $30에 광고되어지고 있었다. 이는 온라인에서 부실한 서비스를 만회하고도 남을 큰 차이인 것이다.

98년 6월에서 12월까지 Merrill Lynch의 기업이미지는 갑자기 추락하였다. 전국을 들뜨게 하는 활황의 주식시세에도 불구하고 Merrill Lynch의 주가는 $50에서 $30까지 떨어졌다.

Merrill Lynch 사내에서는 사기저하가 만연해 있었다. 98년 마지막 Trading Session에서 선도 할인 인터넷 증권회사, 찰스왑이 Merrill Lynch 의 시장가치를 추월했을 때 NY Times는 앞 지면에 대서특필했다. 월 스트리트는 모방할 수 없는 방법으로 그들의 미래에 대하여 투표하였으나, Merrill Lynch은 아니었다.

Merrill Lynch 회사가 인수될 것이라는 (Pending Acquisition에 대한) 루머가 퍼지기 시작하였다. 심지어 회사의 소멸까지도. 즉, 주요 제품으로서 신용을 파는 금융회사에게는 치명적인 타격이었다.

Merrill Lynch의 경영진들은 새롭게 유입되는 자금을 모니터링 했고,그 결과 자금유입이 천천히 감소하는 것을 알 수 있었다. 동시에 온라인증권사들(Online Broker)들에게는 자금의 흐름이 급상승하는 것을 목격하였다. 그러나 그들은 아직 온라인 상품을 소개하는데 유보적이었다. 왜냐하면 Merrill Lynch의 경쟁력있는 노력의 핵으로 17,000여 개의 달하는 지점에 근무하는 증권맨(Retail Brokers)과 온라인 거래간의 유통채널 갈등 때문이었다. 이 증권맨(Retail Broker)들은 매매수수료(Management Fee)으로서 수 십억 불을 벌어들이고 있다. 그러나 그들의 진정한 가치는 그 뿐이다.

단일 최대 유통시스템의 일부로서, 그들은 Merrill Lynch를 돈 벌리는 회사(Lucrative Corporate)와 자치재 채권발행자 (Municipal Underwritings)에서 호의적인 참가자로 만들었다. Merrill Lynch의 브로커들은 괜찮은 매매수수료(Management Fee)를 벌어들이는 100억불 상당의 사모펀드(Proprietary Mutual Funds)와 다른 회사들에서 관리되는 펀드(Fund)를 팔았다.

종종 이러한 회사들은 거래와 커미션을 Merrill Lynch로 돌리면서 혜택(Favor)를 받았다. 그러나 Merrill Lynch는 인터넷에 관해 많은 염려를 하였다. 98년 여름 Merrill Lynch의 Stockbroking Arm의 부서장인 "John Launny Steffens"은 다음과 같은 유명한 말을 하였다.

“셀프서비스인 인터넷 거래는 미국인의 재무 생활에 심각한 위협이 될 것이다. 그 당시 많은 사람들 또한 그런 식으로 생각하고 있다. A similarly contrariian position was held by the investment managers in Merrill’s fund-management arm. They doggedly refused to pay high prices for high prices for technology shares and so underperformed during the boom. 되돌아보면, 이러한 보류는 어쩌면 더 정당하게 보여질 수 있다.

Merrill Lynch은 2가지의 다른 이슈에 직면하였다. 첫 번째는 투자로서의 인터넷은 많은 경우 재난이 되었다. 두 번째는 투자를 하는 수단으로서의 인터넷은 더 많은 기회를 제공해주었다. Responding to the first, Merrill belatedly and unwisely turned bullish on the internet only just before the peak of internet companies were sold on the back of in-house research, which became decidedly upbeat after the hiring of Henry Blodget, an internet super-bull. The mutual-fund division fed the mania by pushing out an internet fund whose miserable record is now quietly being rubbed out of history. 손해를 봄에 따라, 두 번째 도전에 대한 응대 방식은 중요치 않았다: 주식을 사고 파는 저렴함 방식으로서의 인터넷에서 이익을 획득하는 것.(?)

98년 가을, 회사는 Bankers Trust에서 전 임원이면서 technology consultant였던 Michael Packer를 영입하였다. 그의 첫 번째로 수행한 일은 현존하는 e-commerce initiatives를 조사하는 것이었다. 놀랍게도 130개 이상이 진행 중이었다. 그러나 놀랍지 않은 것은 기업 내 존재하는 e-strategy는 서로 결속력이 부족한 것이었다.

98년 10월 Merrill Lynch은 John Mckinley를 head of technology로서 GE로부터 채용하였다. 그는 후회하는 Mr Steffens를 포함한 여섯 명의 senior manager들과 함께 일하게 되었다. 이 그룹의 미션은 회사의 브랜드의 손상 없이 전략에 기반한 기술을 고안하는 것이었다. Retail stockbroking system은 99년 말까지 완성시켜야 할 첫 번째 우선순위였다. 마침내 deadline을 4시간 남기게 되었다.
그들은 고객을 만나면서 시작하였다. 모든 새로운 기술진들은 찰스왑의 본사가 있는 샌프란시스코로 날아갔고 a cross-section of existing clients를 만났다. 그들은 곧 다음과 같은 것을 발견하였다. 즉 아무리 충성스러운 고객일지라도 라이벌 온라인 회사에 sandbox accounts를 가지고 있으며, 또한 accounts가 증가하고 있다는 사실이다. 샌프란시스코의 고객들이 다른 지역의 고객들보다 더 sophisticated(영리한)가를 확인하기 위해 텍사스에서 인터뷰를 하였으나, 결과는 마찬가지였다. 모든 투자자들은 영특하였고, 잠재적으로는 배신자인 것이다. Mr Mckinley는 다음과 같이 결론을 내렸다. 고객들에게는 결코 떠날 이유를 주어서는 안 된다는 것이다.

98년 bond-market crash에서 심하게 타격을 당했던 혁신적인 투자회사, D.E. Shaw는 조심스럽게 discount broker를 년 초에 시작하였다. 99년 2월, Merrill Lynch을 조직의 40명의 오리지날 소프트웨어 디자이너를 포함한 모든 운영권을 획득하였다. 또한 그 디자이너들은 즉시 몇 백만 개의 accounts와 특성들을 고려한 사이트의 능력을 확장하였다.
World Financial Centre에 위치한 Merrill Lynch의 뉴욕본사에서 몇 블록 떨어진 곳에서 이 회사는 three open-plan floors를 리스 하였다. 컨퍼런스 룸의 바닥 위에는 masking tape으로 장식하였다. 직원들의 아이들은 그들의 손을 페인트에 무쳐 벽에 찍어댔다. 임원들은 관계된 부서에서 새로운 사람들과 조인하기 위해 imported되었고, 작업은 다음과 같이 시작되었다. 즉 redesigning Merrill’s vast business of providing information, trading and underwriting services to institutional clients. 뉴저지 프린스톤의 또 다른 그룹은 Merrill Lynch의 $550 billion asset-management business에 초점을 맞추었다.
Merrill Lynch의 operation을 강화하기 위해 기술을 사용한다는 것은 큰 기회인 것은 곧 자명한 것으로 밝혀졌다. Merrill Lynch의 프라임 비즈니스는 정보를 창조하고, 유통하고, 활용하는 것이며, it was drowning in the stuff. 인터넷은 혼란한 와중에 오더를 가져오는 방법과 스피드를 제공한다. 예를 들어 Asset management operation의 런던 오피스에서는 매주 월요일 아침 5000여 개의 연구 보고서들이 문 앞에 도착했다. 단지 편지를 여는 것만으로도 큰 문제가 되었다.
Merrill Lynch의 광대한 institutional business는 비슷한 이슈에 맞닥뜨려졌는데, if only because the firm’s own 200 analysts fed glut. Merrill Lynch은 cross-sell하는 회사의 능력을 손상시키는 호환성 없는 시스템을 통하여 고객에게 전달되는 수많은 다른 trading platforms과 service를 개발해왔다.
99년6월 Merrill Lynch은 첫 번째 retail product의 구성요소를 밝혔다. 이것은 고객들의 거래량이 아니라 고객들이 Merrill Lynch의 계좌에 가지고 있는 자산의 가치에 기초하여 연간 수수료를 고객에게 부가하였다. 이것은 거래로 수수료를 부과하는 순수한 인터넷 브로커와의 직접적인 비교를 피할 수 있었다. But fee schedule was impenetrable and, worse still, it was linked to a new internet based trading product that did not yet exist. 많은 광고는 새로운 상품을 새로운 비즈니스로서 호소하기보다는 브로커들에게 사과하는 것처럼 보였다. 월 스트리트는 조소하였다. Merrill Lynch의 주가는 초반에는 반짝 상승하였으나, 곧 다시 추락하였다.
고객들은 다음과 같은 이유로 감명 받았다. 즉 아마도 수수료의 절대적인 수준이 낮았기 때문이거나, 영득한 고객들은 협상을 통하여 좀더 수수료의 비율을 더 낮을 수 있다고 깨달았거나, 아니면 브로커의 손에 수수료 구조가 맡겨진다는 것이 더욱 공평하다고 생각했기 때문이다. 예를 들면 이 새로운 시스템은 자신이 소유한 회사의 주식처럼 고객들이 소유는 하고 있으나 팔 수 없는 holding shares에 대하여 수수료를 부과하지 않았다.
99년10월까지 새로운 온라인 상품의 첫 번째 버전이 준비되었고, 11월까지는 두 번째 버전이 준비되었다. 12월초 웹 기반 상품이 적당하게 출시되었다. 이것은 research, 계좌에 대하여 항상 업데이트된 정보 제공 받을 수 있었고 사용하기도 편리하였다. 수수료를 기본으로 하는 full-service 고객들에게는 거래는 무료였다. 그 밖의 사람들에게는 한 거래당 $29.95의 비용이 부과되었다. 이는 찰 수압의 것과 거의 비슷했다. 영향력 있는 웹사이트 평가회사인 Gomez Advisers는 이 새로운 사이트를 탑으로 인정하였다. 라이벌로의 Account transfer는 거의 사라졌다. 상반기 사이에 Merrill Lynch의 시장가치는 광범위한 주식시장에서 25%정도 증가하였다. 그러나 내부적으로는 과거 다른 온라인 서비스를 거부했던 전통적인 Merrill Lynch의 고객들이 지금 그들의 브로커들과 이야기하고 ML의 비싼 research를 이용할 것인가 하는 걱정은 여전히 있다. 그러나 고객들은 거래를 위해 $29.95 option을 한다. 어쩌면 이것은 잔인한 cannibalization의 형태라고 Forrester Research 분석가 Jaime punishill은 말했다. 그러나 이것은 잘못된 경적이었다. 사람들은 human service를 위해 기꺼이 더 많은 돈을 지불한 준비가 된 것처럼 보인다. 한편 부유한 고객을 위해 Goldman과 J.P Morgan이 디자인한 인터넷 중심 사이트는 좋아 보이지 않았다.
2000년 중반까지 매달 Merrill Lynch은 200개 이상의 소프트웨어 상품을 시작하였다. 이러한 광대한 array of institutional offerings는 지금까지 포탈사이트 mlx.com으로 더욱 굳건해져 왔다. ML에 의해 지원된 회사인 multex.com은 수만은 월스트리트 회사들을 위해 consolidated investment research를 공급하는 인터넷 사이트를 개발하였다. 이제는 더 이상 많은 메일에 치일 이유가 없어졌다. 도쿄, 런던, 프린스톤에서 ML의 쭉쭉 뻗은 investment-management operations은 시시각각 common electronic platform을 통해 공동 작업을 한다.
모든 웹기반 offering들이 다 성공하지는 못한다. Account holders들에게 제공하는 어떤 인터넷 쇼핑 서비스는 성공하지 못하였다. 그러나 다른 어떤 것은 고객들에게 받아들여졌다. 이러한 새롭고 창조적인 인터넷을 고객의 연결로 이용하기 위하여, Merrill Lynch은 broadcasting studio를 건설하였다. 매일 분석가와의 인터뷰와 comment를 특집화한 2시간짜리 온라인 비디오를 송출하였다. 이 서비스에 대한 반응은 엄청났다.
Could Merrill have done as well by doing nothing? Mr. Stephens’s warnings about internet trading seem less absurd than they did at the time. Merrill Lynch의 비즈니스 모델에서 가장 급진적인 alternative를 제공하는 가장 싼 outfit는 문을 닫았다. Merrill Lynch이 다른 시장에서 시작하기에 충분히 자신 있어하는 광범위하고, 저렴한 웹기반 거래 상품에 대하여 많은 사람들이 신랄하다. Through a joint venture with Britain’s HSBC, a bank that is often rumoured to be planning to take over Merrill, I has begun selling its product in Britain. 지금 Merrill Lynch은 영리한 고객들이 원하는 상품을 제공하는 아주 훌륭한 위치에 있다.
이러한 서비스는 주식을 조사하고 사는 과정에서 고통 없이 움직일 수 있고 경계를 넘나드는 한결 같은 거래를 포함한다. 즉 모든 회사에 대한 research은 single click이상을 요구하지 않는다. Another click은 각 회사가 발표하는 주식에 대한 수요, 공급에 관한 정보를 제공한다. 또한 투자에 대한 상대적인 장점을 제공한다. Final click은 거래를 위해서 가장 좋은 조건을 가져온다.
Merrill Lynch은 주가를 66불까지 만회하였고, 지금은 모든 것을 할 수 있다. 그러나 프로세스는 로그인을 위한 다른 패스워드와 정보를 다시 입력해야 하는 짜증스러운 부분을 요구한다. Such a bottleneck is an opportunity for a technically innovative firm-which Merrill, belatedly, now claims to be.