좀처럼 결정을 내리지 못하게 만드는 조직문화
좀처럼 결정을 내리지 못하게 만드는 조직문화에는 세 가지 유형이 있다.
첫째 ‘No’ 조직 문화.
1993년 IBM의 CEO로 취임한 거스너는 IBM의 조직문화를 이렇게 표현했다. “사업부는 자기 이익만 추구하고, 오랜 시간 공 들여 준비한 일이 단 한 명의 반대자에 의해 무산되었다. 누구도 예스라고 말하려 하지 않은 반면, 누구라도 ‘노’라고 말할 수 있었다.” No 조직문화는 개방된 분위기에서의 건설적인 논쟁을 저해하기 때문에 다수가 합의한 결론을 일방적으로 파기하고자 하는 소수의 직급 높은 사람들에게 악용될 가능성이 높다. 기업 내에서 리더로 인식되는 사람들은 개방적이고 건설적인 논쟁을 회피하며, 이들이 강력한 영향력을 행사하는 한 실질적으로 이루어지는 일은 아무것도 없다.
둘째 ‘Yes’ 조직 문화.
BIDMC사는 IBM과는 정반대의 조직 문화를 갖고 있다. 동사의 사람들은 공식적인 회의에서 좀처럼 반대 의견을 내지 않는다. 반대 의견이 있을 경우에는 비공식적인 자리에서 몇몇 이해 관계자들끼리 의견을 교환한다. 실제로 많은 기업들 내에 이러한 Yes 조직 문화가 형성되어 있다. 램 차란은 관료적 성향이 강하고, 형식을 중요시하고, 조직 구성원 간에 신뢰가 부족한 기업일수록 Yes 기업 문화가 형성되어 있을 가능성이 크다고 주장한다.
셋째 ‘Maybe’ 조직 문화.
어떤 기업은 자료의 철저한 분석을 중시하는 조직 문화를 갖고 있다. 이런 조직에 속한 사람들은 의사 결정 과정에 앞서 방대한 양의 자료를 수집하고, 자료에 대한 철저한 분석을 통해 다양한 시나리오를 작성한다. 상대적으로 불안정한 환경에서 활동하는 기업의 경우 이런 접근법이 기업 실적에 부정적인 영향을 끼치는 것으로 알려져 있다. 방대한 양의 자료를 수집하고 분석하느라 의사 결정이 늦어지기 때문이다. Maybe 조직 문화가 있는 조직에서 경영자들은 “아마 그럴 것이다”와 같은 말로 이루어지는 시장 상황에 대한 추정을 극단적으로 회피하려 한다. 그래서 확실한 답을 구할 때까지 자료를 수집하고 분석하는 작업을 계속한다.
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